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Comment exploiter le nouveau potentiel?

  • 25.08.2020

En Suisse, les entreprises apportent une contribution élevée à la formation continue de leur personnel. Il est toutefois difficile de mesurer le retour effectif sur investissement. Pour que les organisations puissent réellement tirer profit de la formation continue de leurs employés, elles doivent elles-mêmes recibler leur approche.

PETRA SCHADE ET VERONICA INEICHEN, EP 3/2020

Tous les ans, les employeurs investissent en Suisse environ 1,5 milliard de francs dans la formation professionnelle continue (Messer, Wolter 2009). En moyenne générale, 89 % des employeurs apportent un soutien financier à leurs employés dans ce domaine, et pour 77 % des organisations, la formation initiale et continue du personnel revêt un rôle important, voire très important, par rapport à la réalisation de leur stratégie d’entreprise (Office fédéral de la statistique 2018). 


La pression des coûts se faisant toujours plus lourde sur les entreprises dans le monde du travail mondialisé 4.0, on s’interroge davantage de façon critique, dans le sens d’un «retour sur investissement» (ROI), sur la plus-value et la durabilité des investissements en faveur de la formation continue. En outre, on met plus que jamais l’accent sur l’utilité directe de la formation continue et de son impact sur les résultats de l’entreprise. Parmi les aspects essentiels de ce souci d’utilité/impact comptent, d’une part, l’acquisition d’un certificat reconnu que l’on peut faire valoir dans le sens de la mesurabilité de la qualité dans le cadre d’un système institutionnel de gestion de la qualité et, d’autre part, le transfert direct des compétences élargies au contexte de l’entreprise, c’est-à-dire la capacité de l’employé à transposer les nouvelles connaissances et les nouveaux comportements à son propre contexte de travail. Du point de vue des entreprises, l’objectif de la formation continue consiste à combler d’éventuels déficits par rapport à la description du poste, de la fonction ou de l’activité. Mais aujourd’hui, beaucoup d’entreprises emploient tout simplement aussi les formations continues comme mesure efficace pour motiver leur personnel, donc comme «avantage annexe», sans viser l’acquisition de compétences spécifiques ou même escompter un transfert.

Peut-on mesurer ou planifier de façon ciblée le transfert des connaissances acquises?

Les grandes organisations notamment indiquent qu’elles mesurent l’impact des formations continues d’entreprise financées par elles dans le cadre d’un contrôle structuré de la formation, par exemple au moyen de la soumission de certificats reconnus ou par le biais de simples sondages sur la satisfaction. Environ un tiers des organisations déclarent qu’elles examinent d’éventuelles augmentations de la performance des participants dans le travail quotidien, voire même qu’elles en saisissent l’impact sur l’organisation (Gubler, Eggmann, Dätwyler 2018). Les résultats de ces enquêtes doivent toutefois être considérés avec beaucoup de prudence, puisque l’on manque souvent d’instruments praticables et valides pour mesurer de façon concluante le transfert des compétences ou même le ROI de la formation professionnelle continue. Il faut supposer qu’à l’heure actuelle, presque aucune entreprise ne peut indiquer de façon fiable si et dans quelle mesure les investissements en faveur de la formation continue débouchent effectivement sur un transfert des nouvelles compétences acquises par les employés au quotidien professionnel, et quels avantages elles apportent ainsi à l’organisation dans son ensemble.

Les nouvelles compétences des employés sont également de nouvelles ressources pour l’organisation

Des aspects importants pour un transfert efficace des compétences acquises dans les formations continues ne sont que difficilement saisissables de façon globale au moyen d’instruments de mesure simples pour les organisations individuelles. Des éléments essentiels pour le transfert sont la conception d’orientation pratique des formations ainsi que l’intensité de la motivation avec laquelle les participants à la formation agissent et contribuent à lui donner corps. L’adaptation des contenus à la pratique professionnelle joue ici un rôle de premier plan, de même que le soutien de l’environnement professionnel afin que l’on puisse effectivement transférer et intégrer au quotidien professionnel les compétences nouvellement acquises. À côté de l’utilité individuelle d’une formation continue pour l’employé, la plus-value découlant des compétences élargies pour l’organisation est essentielle. Il s’agit ici d’ouvrir des champs d’action dans lesquels ces compétences peuvent prendre effet.

Qu’est-ce qui se passe effectivement dans une formation continue professionnelle?

En 2015 encore, 71 % des offres de formation continue des entreprises soutenaient le développement des compétences techniques, pratiques ou spécifiques au poste de travail des employés par rapport à leur profil formel de poste ou d’activité (Office fédérale de la statistique 2018).


On peut donc observer différents motifs incitant à la participation aux formations continues d’entreprise. Les uns viennent dans l’objectif d’acquérir les compétences relatives à leur activité ou le certificat défini conjointement avec l’entreprise. D’autres, en revanche, viennent clairement dans un but de développement personnel. Ainsi, une thèse de master dans le domaine marketing et ventes met en évidence comme suit, dans un sondage représentatif, l’ordre de priorité des motifs de formation continue des employés: 1. augmentation de la compétence technique, 2. assurance de l’avancement professionnel et planification de carrière, 3. élargissement de l’horizon personnel, 4. revenu plus élevé et 5. développement personnel (Schweizer 2011).


On entend donc essentiellement, lors du tour de table initial d’une formation continue, des propos tels que: «Je suis là parce que je vais (dois) assumer une nouvelle fonction; parce que ma cheffe le souhaite; parce que le certificat est exigé dans ma fonction; parce que j’exerce déjà cette activité depuis longtemps mais désire enfin en cerner plus précisément les fondements techniques. Et les objectifs personnels d’apprentissage se rapportent en majorité à l’acquisition de compétences professionnelles.»


Avec nos longues années d’expérience pratique, nous pouvons affirmer en toute conscience que l’élargissement effectif des compétences des participants dans les offres de formation continue dépend de façon déterminante de leurs motifs et donc de leur motivation. Qui vient pour le certificat a, au début, tendance à apprendre uniquement pour l’examen final, le justificatif des compétences ou le certificat. Il faut des tâches utiles et fortement axées sur la pratique ainsi que des défis exigeants pour mobiliser et passionner les participants pour des thèmes d’approfondissement et de développement de la personnalité.

Aujourd’hui, les offres professionnelles de formation continue en Suisse s’alignent sur une conception cognitiviste-constructiviste de l’enseignement et de l’apprentissage ainsi que sur le paradigme des compétences; elles ne visent donc pas une pure transmission de savoir technique, pratique et relatif au poste de travail, mais un développement d’ensemble dans le rôle professionnel personnel. Elles tiennent compte du développement des compétences clés, et de plus en plus aussi du développement des «4 C» (critique et résolution de problèmes, communication, coopération, créativité et innovation), une conception qui intègre de façon ciblée les mégatendances et compétences actuelles pour le XXIe siècle (Sterel, Pfiffner, Caduff 2018).

Dans le cadre de la formation continue, les participants sortent temporairement de leur habituelle perception de rôle en tant que supérieur ou employé dans le champ de la pratique et de la fonction, pour assumer le rôle d’apprenant et entrer ainsi dans un vaste champ d’apprentissage qu’ils doivent contribuer à façonner. Un regard au-delà du cadre n’est pas seulement permis, il est expressément souhaité et généralement encouragé par les prestataires de formation professionnelle continue. Dans des formats d’apprentissage coopératifs, un échange ciblé, critique et créatif avec les autres participants débouche sur un changement de perspective et un élargissement des options d’action, la plupart du temps au-delà de ce que visait l’entreprise. La construction de réseaux durables est encouragée, de même que l’échange permanent, la réflexion ciblée et la définition d’objectifs individuels entraînent souvent des attentes nouvelles et différentes par rapport à l’agencement du rôle professionnel personnel. Le certificat et l’acquisition de compétences techniques et spécifiques à la fonction passent à l’arrière-plan et sont complétés par des aspects de développement de la personnalité, un élargissement des options d’action dans le contexte professionnel personnel et la capacité de définir avec assurance le rôle que l’on assume dans sa propre fonction professionnelle.

Les compétences acquises «en plus»

Les compétences clés acquises dans les formations continues sont des qualifications professionnelles que l’on peut faire fructifier longtemps dans le contexte professionnel. «Ce sont des qualifications transversales non limitées à une fonction ou à un métier qui rendent l’individu qui travaille plus flexible et mobile Goetze 1992).»  On peut les résumer comme suit:

  • savoir interdisciplinaire;
  • aptitude méthodologique, techniques des processus et du comportement;
  • aptitudes et dispositions liées à la personnalité.

La conception actuelle des «4 C» va plus loin et englobe les «4 compétences pour le XXIe siècle» déjà évoquées plus haut. Elles préparent les participants à la formation à un apprentissage autopiloté tout au long de la vie et leur permettent d’œuvrer dans un monde du travail actuellement en changement rapide et dans des structures d’organisation agiles. Ce développement visé des compétences représente un défi individuel mais également organisationnel. Car une formation continue selon le modèle des 4 C exige et favorise le développement de la personnalité, ne signifie plus seulement acquérir des «soft skills» mais aussi déployer une attitude de valeurs qui transcende la pensée en noir et blanc, met l’accent sur les intérêts de la collectivité, intègre les contradictions et développe un niveau élevé de tolérance de l’ambiguïté (Hofert 2016).


Ainsi, à l’issue d’une formation à l’accompagnement des processus d’apprentissage, un participant constate qu’il a certes atteint ses objectifs en matière de structuration des entretiens, mais que ceux-ci ont en quelque sorte perdu leur importance. Il trouve bien plus important d’avoir pris conscience de son attitude envers ses interlocuteurs et de l’examiner désormais avec soin dans de futurs entretiens.

De retour dans l’environnement de travail: comment la formation continue accomplie influence-t-elle le comportement des employés dans le contexte du travail?

Au cours des formations professionnelles continues, l’emploi des compétences acquises sous quelque forme que ce soit est souhaitable, et il est souvent perçu – par les participants dans le cadre des tâches de travail  – comme un succès et une expérience de compétences. Toutefois, lors du retour dans la pratique professionnelle, l’emploi de ces nouvelles compétences opérationnelles au-delà des compétences techniques, pratiques ou spécifiques au poste n’est pas toujours accueilli favorablement. Avec leurs nouvelles compétences, les employés émettent souvent aussi des impulsions de changement dans le contexte professionnel et sont disposés et motivés au-delà de leur fonction formelle à contribuer à façonner l’avenir de l’organisation.Une participante à un module consacré à la dynamique d’équipe décrit les choses ainsi: «Après avoir accompli le module, j’ai vu mon équipe d’un œil différent et constaté que nous n’étions pas vraiment une équipe qui fonctionne, mais que nous évitions plutôt les discussions controversées afin de maintenir l’harmonie et l’absence de conflits. À présent, je sais que ce fonctionnement entrave le développement de l’équipe, mais également le développement thématique. Je ne suis pas la cheffe d’équipe et ne me sens donc pas le droit d’évoquer ces sujets. Dans les réunions d’équipe, je dois donc régulièrement débattre et analyser si je dois exprimer quelque chose ou me contenter d’observer en silence en raison de ma fonction. Cela suscite en moi un sentiment fondamental de frustration, puisque j’ai enfin appris que nous pourrions, en tant qu’équipe, collaborer différemment, de façon plus constructive, et que nous devrions mettre nos compétences en commun de manière complémentaire pour progresser.»

Le développement du personnel – davantage qu’une formation continue professionnelle!

Dans de nombreuses entreprises, le développement du personnel vise à combler des lacunes dans le profil actuel ou futur de poste ou d’activité des employés. Afin d’assurer la motivation des employés pour une telle formation, les relevés des besoins de formation continue sont essentiellement effectués sur la base des intérêts. Ainsi, dans les entreprises suisses, le besoin de formation continue n’est relevé qu’à 62 % au niveau de l’entreprise, et à 80 % au niveau des intérêts individuels des employés.2 L’entreprise sélectionne ensuite les offres qui, sur le plan économique, promettent d’une part une grande utilité pour l’exercice de la fonction et qui, dans le sens de la culture d’entreprise, paraissent d’autre part appropriées sur le plan didactique et méthodologique. De cette manière et du point de vue des entreprises, on assure que la formation continue sera utile et que les employés feront preuve d’une motivation suffisante pour leur développement individuel (Becker 1999). 


À notre avis, cette démarche ne va pas assez loin! Car, pour permettre une application des compétences acquises utile pour l’entreprise à l’issue de la formation, il faut réfléchir à des changements de l’agencement de l’organisation. Aux aspects de développement du personnel du «pouvoir» et du «vouloir» vient s’ajouter celui de «l’avoir droit». Les entreprises devraient donc se poser les questions suivantes avant d’accorder une formation continue:

L’entreprise est-elle prête pour des impulsions de changement?

La formation continue débouche sur l’acquisition de compétences et sur la motivation à appliquer effectivement ces compétences (pouvoir et vouloir). Mais c’est uniquement avec des mesures appropriées d’agencement de l’organisation (avoir droit) que ces compétences individuelles peuvent également devenir des ressources et faire progresser un développement organisationnel, tant à petite qu’à grande échelle.

L’entreprise laisse-t-elle de la place aux changements?

Du point de vue individuel, le transfert du savoir acquis (décrit ci-dessus) après l’accomplissement de la formation ne peut avoir lieu qu’avec l’aide d’instruments institutionnels correspondants. À l’issue de leur formation continue, les employés sont vite repris par le train-train quotidien et retombent dans d’anciens schémas d’action. Dans un tel cas, le retour sur investissement serait égal à zéro. Les employés doivent être soutenus par des structures adéquates – telles qu’un mentorat, un système de parrainage, le soutien des supérieurs, des groupes de travail, des conventions d’objectifs – afin de pouvoir transposer leurs nouvelles compétences dans le quotidien professionnel.

Que signifient les impulsions de changement issues des formations professionnelles continues pour l’organisation?

Si les employés réalisent qu’ils ne peuvent pas participer de façon ciblée à façonner l’organisation avec leur horizon élargi et leurs compétences nouvellement acquises, cela donnera forcément lieu à un conflit de valeurs. Ce qui se traduit par un sentiment de frustration et, dans le pire des cas, par une démission «intérieure», voire formelle. Dans le cadre de la formation continue, les compétences individuelles sont développées à grand renfort de ressources. Si elles ne peuvent pas être utilisées de manière fructueuse dans l’organisation, il en découlera une démotivation ciblée des employés, une perte de ressources et finalement même un ROI négatif sur le plan monétaire.


Quels que soient les motifs qui amènent les employés à entreprendre une formation continue d’entreprise, ils engagent généralement beaucoup de temps, d’énergie et de disposition personnelle au changement. Le développement des compétences d’employés individuels dans le cadre d’une telle formation continue débouche aussi toujours – eu égard au professionnalisme des institutions de formation suisses en matière de formation des adultes – sur de nouvelles ressources et de nouveaux potentiels pour l’organisation qui les y envoie et son développement. Les entreprises devraient en être conscientes, en amont de tout soutien individuel d’employés dans le cadre de la formation continue d’entreprise. Il convient de mettre l’accent sur une planification soigneuse du transfert des acquis et une attitude ouverte envers les nouvelles compétences et ressources que leurs employés peuvent apporter à l’entreprise. Cela comprend également la disposition à un soutien individuel du transfert et éventuellement un agencement de l’organisation modifié en conséquence. 

 

VERONICA INEICHEN travaille depuis de nombreuses années dans la formation des adultes, comme superviseuse, coach et développeuse d’équipes.

PETRA SCHADE est directrice d’études pour la formation des formateurs et des enseignants de la formation professionnelle à l’aeB Schweiz, ainsi que pour des projets de coopération internationale dans le domaine de la formation professionnelle.

Illustration: Christina Baeriswyl