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L’agilité – nécessité de l’heure ou simple buzz ?

  • 16.12.2019

La mutation numérique a depuis longtemps atteint également le marché de la formation continue. Les institutions de formation doivent-elles y réagir par une transformation de leur structure organisationnelle ? Les avis divergent.

Ronald Schenkel

La mutation numérique a ébranlé de nombreux secteurs de fond en comble. On parle d’évolutions disruptives. Cela semble bouger également sur le marché de la formation continue. De nouveaux prestataires comme YouTube ou LinkedIn cherchent à s’imposer sur le marché. Des plateformes telles qu’edX proposent des cours de hautes écoles renommées que l’on peut accomplir sans temps de présence dans une école quelconque. Tout cela peut-il compromettre les prestataires traditionnels ? Les nouvelles offres évincent-elles les méthodes conventionnelles de transmission du savoir ? Et comment les institutions de formation continue doivent-elles s’adapter sur le plan organisationnel aux nouvelles conditions ?

L’institut de formation professionnelle initiale et continue IBAW et les Écoles-Clubs de la coopérative Migros Lucerne ont radicalement transformé leur organisation au mois d’avril de cette année. Ils misent sur l’agilité. Une organisation matricielle du haut vers le bas a été remplacée par de petites équipes auto-organisées, appelées « squads ». Elles sont autonomes sur le plan économique, hétérogènes et fonctionnent selon le principe du consensus. Les chefs appartiennent au passé. Désormais, on pense et travaille par rôles.Le directeur de l’institut, Michael Achermann, est convaincu de la nécessité de cette transformation. Pour lui, une organisation agile est une exigence de l’heure si l’on veut subsister sur le marché.

Christiane Schiersmann, professeure à l’Institut de sciences de la formation de l’Université de Heidelberg, considère que les institutions de formation ne sont pas globalement contraintes de se restructurer sur le plan organisationnel en raison des changements du marché. Elle met en outre en garde contre le risque de confronter sans cesse le personnel à de nouvelles exigences. En marge de la troisième Journée nationale sur la qualité le 9 décembre 2019 à Berne, intitulée « À quel point les institutions de formation continue doivent-elles être agiles ? », nous nous sommes entretenus avec Christiane Schiersmann et Michael Achermann sur les marchés en transformation et les formes d’organisation agiles, ainsi que sur les implications pour la gestion de la qualité.

Madame Schiersmann, vous dites que les prestataires de formation continue ne vivent pas la mutation numérique comme une disruption. Qu’est-ce qui vous fait penser cela ?
Christiane Schiersmann (CS) : Je peux m’appuyer ici sur l’étude de la FSEA et de la Haute école pédagogique de Zurich sur le degré de la numérisation dans les institutions de formation continue. On accorde certes une grande importance à la numérisation, mais ne la perçoit pas comme disruptive. Ceci concorde également avec mon évaluation et avec d’autres études. Mais bien entendu, la situation se présente de façon différente d’un prestataire de formation à l’autre.

Michael Achermann (MA) : Je pense que cela dépend beaucoup du secteur dans lequel opère une école : la formation initiale, la formation continue privée ou professionnelle. Mais en fin de compte, je suis convaincu que le marché de la formation continue, notamment professionnelle, est comme beaucoup d’autres marchés fortement soumis à une disruption, si l’on entend par là un changement rapide et radical. Rien que la rapidité avec laquelle nous devons aujourd’hui acquérir des connaissances a connu une accélération exponentielle par rapport au passé. À cela viennent s’ajouter de nouveaux prestataires du secteur numérique qui pénètrent le marché en un rien de temps avec de nouvelles offres et de nouvelles possibilités. L’une de mes filles âgée de 15 ans, par exemple, a accompli à côté de l’école publique le cours « Data Science » uniquement en ligne, gratuitement et en anglais. Mon autre fille, plus jeune, fait depuis 2 ans ses devoirs avec Alexa, le service vocal en nuage d’Amazon, et apprend le coréen en ligne, également gratuitement.

CS : L’étude suisse notamment fait ressortir que le présentiel reste au premier plan, non pas parce que l’on manque de possibilités techniques, mais parce que des raisons andragogiques font que l’apprentissage en commun est important. Nous parlons de l’apprentissage numérique depuis 1970, mais les changements dans la formation continue sont relativement modérés.

Les institutions de formation continue ne subissent donc pas de forte pression les contraignant à s’adapter sur le plan organisationnel aux conditions changeantes ?
CS : Je ne peux pas donner ici de réponse généralisée. Si une organisation constate que son marché s’effrite, que les chiffres diminuent, cela donne naturellement à réfléchir. Ou bien une organisation décide de développer l’apprentissage en ligne. Dans ce cas, elle a besoin de nouvelles structures plus agiles.

MA : Précisément dans le domaine de la formation initiale et continue professionnelle, il me semble qu’une telle pression existe. En un rien de temps, on a vu surgir un grand nombre de prestataires de formation en ligne avec des milliers de cours aux contenus et formats d’apprentissage extrêmement professionnels. La plateforme edX à elle seule dispose de près de 3000 cours souvent gratuits avec plusieurs milliers d’étudiants inscrits, entre autres dans les domaines de la gestion, de l’organisation ou de la technologie. C’est ce que j’appelle une mise à grande échelle. On y apprend d’ailleurs également en commun, les étudiants évaluent les travaux de leurs collègues d’études, où qu’ils se trouvent dans le monde. Nous ne pouvons pas ignorer que nous avons affaire à de nouveaux acteurs qui sont pratiquement apparus du jour au lendemain : YouTube, LinkedIn et bien d’autres encore. Et nous ne pouvons plus rester en attente pendant 10 ans encore. Nous devons réagir maintenant.

C’est ce que vous avez fait avec l’École-Club en rendant votre organisation agile. Mais qu’entendez-vous exactement par agile ?
MA : Être flexible, mobile, aussi auto-organisé que possible et en mesure de déceler et de satisfaire rapidement les besoins des clients.

Est-ce là l’agilité dans le sens organisationnel, Madame Schiersmann ?
CS : Je suis tout à fait d’accord avec cela. Ma critique porte sur le fait que la notion d’agilité n’est pas étayée sur le plan théorique de l’organisation. C’est un appel, une exigence. Mais ce n’est pas encore une réponse à la question de savoir ce que je dois faire. Ces réponses sont fournies par des méthodes telles que Scrum, le Design Thinking ou des conceptions similaires. Fondamentalement, je me demande toutefois si l’agilité est vraiment toujours préférable. N’exigeons-nous pas parfois trop des collaborateurs impliqués dans les différents processus de changement et de qualité ? L’autoresponsabilité pour les résultats économiques également, telle qu’elle est prévue dans les organisations agiles, est une chose qu’il faut d’abord apprendre. Ceci implique donc des processus majeurs de réorientation. C’est pourquoi je ne conseillerais pas à toutes les institutions de formation de viser une organisation agile, uniquement parce que tout le monde parle actuellement d’agilité.

L’autoresponsabilité et la pensée entrepreneuriale peuvent-elles en quelque sorte être apprises « sur le tas », Monsieur Achermann ?
MA : Je pense que oui. Bien sûr, ce serait plus simple si nous pouvions embaucher des personnes déjà compétentes, qui possèdent déjà la mentalité agile parfaite et connaissent les instruments et les méthodes agiles. Mais nous avons de bons employés bien motivés, qui peuvent apprendre tout cela. Il faut simplement que nous les soutenions, et qu’ils se soutiennent entre eux.

Mais parlons franchement : avez-vous vraiment fait disparaître la hiérarchie ?
MA : C’est indéniable : si quelqu’un a été le chef pendant 20 ans et se retrouve soudainement à égalité avec ses anciens subordonnés dans une équipe, ce n’est pas toujours simple. Pour les anciens subordonnés non plus. La hiérarchie va disparaître complètement, mais pas la direction comme rôle clair et rotatif.

CS : Il y a un risque que les hiérarchies formelles et les règles formelles, si elles sont abolies, soient remplacées par des règles informelles. Nous l’avons constaté dans divers concepts pour la démocratisation d’organisations. Pour utiliser une formule un peu pointue, on pourrait dire que le pouvoir perdure malgré tout d’une façon ou d’une autre et qu’il est peut-être plus difficile à contrôler lorsque les rapports deviennent moins transparents.

Un autre problème qui n’est pas facile à résoudre lors d’une suppression des hiérarchies est la question des salaires. Car dans une organisation auto-organisée, un salaire plus élevé ne se justifie plus par une position de supérieur. Monsieur Achermann, à quelles autres questions êtes-vous encore confronté après la restructuration ?
MA : Il y a des considérations culturelles, comme par exemple la culture de gestion des conflits ou la reconnaissance des mérites. Par le passé, chacun avait un chef ou une cheffe, qui témoignait de l’estime ou résolvait les différends. Désormais, c’est aux membres de l’équipe de faire cela. Dans certaines équipes, cela fonctionne déjà bien, dans d’autres, il y a encore des progrès à faire.

CS : Se pourrait-il aussi que la tradition de dynamique de groupe ou de développement d’équipes reste sur le carreau dans ces modèles du fait de leur origine dans le domaine de l’informatique et des logiciels ? Peut-être serait-il bon de reprendre également des éléments d’autres traditions théoriques afin de pouvoir agencer encore un peu mieux certains aspects.

Et dans quel sens doit se développer l’assurance de la qualité dans le contexte d’organisations agiles ?
CS : Tout au moins en Allemagne, nous souffrons d’ores et déjà d’une bureaucratisation excessive de la gestion de la qualité. Diverses études font également ressortir que la gestion de la qualité n’a pas vraiment changé grand-chose au niveau de la qualité du contenu. Elle consiste à documenter des structures et des processus en vue d’acquérir un label. Je crois qu’il serait important de procéder à des restructurations afin de mettre davantage l’accent sur les enjeux qualitatifs.

MA : La gestion de la qualité reste nécessaire, elle doit simplement devenir différente. Nous avons besoin d’une gestion de la qualité qui favorise une culture agile et entrepreneuriale, développe les nouvelles aptitudes, les outils, les méthodes et la mentalité agiles, coordonne des standards appropriés et assure l’apprentissage mutuel et le ciblage précis sur le client.

Comment voyez-vous l’avenir ? L’agilité n’est-elle qu’un simple buzz, ou sera-t-elle durable ?
MA : La dynamique actuelle va encore s’accélérer, bien au-delà de ce que nous pouvons imaginer.

CS : J’espère qu’il y aura un vent contraire. Mon souci est que nous risquons d’écraser les gens avec des exigences externes sans cesse nouvelles, une pression renouvelée en permanence. Il faut un certain retour de réflexion, une césure.

L'agilité n'est pas seulement requise sur scène. De plus en plus aussi dans les entreprises. (Image: Pixabay)